【環(huán)球旅訊 馬克】在航空公司大刀闊斧的對分銷體系進(jìn)行改革以及針對OTA“去平臺化”之后，傳統(tǒng)的機(jī)票代理人遭受到了極大的沖擊，這一系列的舉措對于機(jī)票B2B平臺來說，則使得它們失去了賴以生存的商業(yè)環(huán)境。
多年前，機(jī)票代理行業(yè)風(fēng)風(fēng)火火之際，機(jī)票B2B平臺的發(fā)展也是如火如荼。如今峰回路轉(zhuǎn)，航空公司的政策調(diào)整則引發(fā)了這一行業(yè)劇烈的震蕩，有的倒下了，有的仍在艱難轉(zhuǎn)型。
今年3月份，機(jī)票B2B平臺同航網(wǎng)對外宣布，因代理費歸零導(dǎo)致平臺陷入經(jīng)營困境，決定關(guān)閉平臺，同時計劃在今年6月份上線出境游平臺。而在航空公司新政落地的前夜，航信屬下的易行天下平臺對外發(fā)布公告，將停止B2B機(jī)票交易平臺的出票業(yè)務(wù)，令業(yè)內(nèi)人士一片唏噓。
那么，機(jī)票B2B平臺真的已經(jīng)步入死局了嗎？他們未來的出路在哪里？環(huán)球旅訊就此采訪了51Book CEO楊銳和517Na（我要去哪）董事長兼CEO周林，解析機(jī)票B2B平臺轉(zhuǎn)型中的經(jīng)驗與教訓(xùn)。
機(jī)票B2B轉(zhuǎn)型：一個副業(yè)變主業(yè)的過程
對于機(jī)票B2B平臺來說，存在的先決條件首先是航空公司針對不同地區(qū)、不同規(guī)模的代理人所實施的差異化代理費政策，當(dāng)航空公司逐步實施全國統(tǒng)一的代理費政策并且將國內(nèi)代理費（之前是按照3%+X+Z的標(biāo)準(zhǔn)，3為基礎(chǔ)代理費，X為隨市場行情變化的浮動代理費，Z為基于銷售量的后返獎勵）的X和Z值逐步砍掉時，B2B平臺所賴以存在的商業(yè)基礎(chǔ)已經(jīng)不復(fù)存在。
而四大航“去平臺化”新政的核心，就是限制機(jī)票代理人通過其他平臺進(jìn)行分銷，雖然四大航以外的其他航空公司并沒有出臺類似的政策，但四大航已經(jīng)占據(jù)了中國航空市場80%以上客流量的事實，決定了B2B平臺的供應(yīng)鏈已經(jīng)基本被封殺。而以往依托B2B平臺采購，再到去哪兒等平臺去競價的中小代理商，當(dāng)銷售的通道也被封死時，他們的生意也就沒有了出口，關(guān)門歇業(yè)也就成為了必然的選擇。
“新政一出，航協(xié)會費收入、航信PID收入會大幅減少，中航鑫港的擔(dān)保金會大量退還給退出的代理人，擔(dān)保收入也會直線下降、風(fēng)險會直線上升。“龍之舟總經(jīng)理劉東亮認(rèn)為，對于那些只會“搬磚”的代理人，新政影響更大，而對那些遵規(guī)守紀(jì)、擁有客戶和相應(yīng)的的服務(wù)能力的腳踏實地的工匠型機(jī)票代理人來講，政策統(tǒng)一，市場規(guī)范則是天大的利好。
某航空公司高層人士向環(huán)球旅訊表示，在其總量為4000多家的代理商中，今年上半年終止授權(quán)合作的公司就超過了1000家，其中有300多家是已經(jīng)不做了。中小型代理數(shù)量的急劇減少，也使得機(jī)票B2B平臺的價值急劇縮水。
在機(jī)票代理新政落地之后，機(jī)票B2B平臺的交易量開始急劇下滑。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，如果與5月份來做對比的話，在機(jī)票代理新政之后，各家機(jī)票B2B平臺的交易量在7月份下滑了40%-50%。
面對業(yè)務(wù)量的大幅下滑，各家機(jī)票B2B平臺應(yīng)對機(jī)票代理新政的法寶就是，逐漸把原本的副業(yè)變?yōu)橹鳂I(yè)。其中，51Book逐步踏上了“旅游+金融”之路，517Na則轉(zhuǎn)向了企業(yè)差旅管理的拓展。
51Book轉(zhuǎn)型的痛：從旅游B2B平臺燒錢到旅游+金融
早在航空公司不斷下調(diào)代理費費率之時，51Book就已聞風(fēng)而動，在2014年開啟了轉(zhuǎn)型之路。
當(dāng)時，他們瞄準(zhǔn)的方向是旅游B2B，在2014年年底51Book對外宣布升級為旅游分銷平臺，正式涉足旅游B2B，隨即在平臺中全面上線了自由行、跟團(tuán)游和目的地旅游等產(chǎn)品。
51Book在2015年加入了旅游B2B的補貼大戰(zhàn)，在燒掉了2000多萬后，他們發(fā)現(xiàn)用戶的粘度并沒有燒出來。楊銳的看法是，旅游既不是剛需，也不是高頻的產(chǎn)品，所以不太可能像滴滴一樣，能夠補貼出一個市場。
從現(xiàn)實情況來看，批發(fā)商和零售商通過B2B平臺進(jìn)行交易，雙方最為關(guān)注的并不是補貼，而是采購端和交易端效率的提升和銷售網(wǎng)絡(luò)的延伸。
而批發(fā)商和上游產(chǎn)品供應(yīng)商在IT應(yīng)用方面的滯后并沒有通過B2B平臺獲得提升，他們只是單純地利用補貼將線下的交易搬到線上，而在此過程中，并沒有為合作伙伴和行業(yè)創(chuàng)造出真正的價值。在楊銳看來，這套打法，即使有再多的投入，對于鎖定供應(yīng)端和采購端來說也只會是惘然。
談到這次轉(zhuǎn)型，楊銳稱，“51Book在2015年花了整整三個月的時間來復(fù)盤整個旅游項目，最后決定回歸本質(zhì)，找到屬于我們自己的路徑，干自己最擅長的事情。”
51Book從今年開始放棄了打造傳統(tǒng)旅游B2B平臺的做法，轉(zhuǎn)而針對區(qū)域的旅游零售品牌（總社）提供一套完整的平臺解決方案——金旅通，意在幫助總社建立一個屬于其自己的渠道，打造區(qū)域性的旅游金融平臺。
楊銳說，“我們過去做機(jī)票分銷輸出的僅僅是一套分銷系統(tǒng)，而現(xiàn)在是向總社輸出一個平臺，讓總社能夠輕松地管理自己的供應(yīng)鏈和門店，幫助總社實現(xiàn)交易數(shù)據(jù)化和可視化，同時融入旅游供應(yīng)鏈金融解決方案。”
51Book希望通過“旅游+金融”的模式，幫助總社鞏固渠道和創(chuàng)造新價值的同時，收取一定的技術(shù)服務(wù)費和提供旅游供應(yīng)鏈的金融服務(wù)，從中變現(xiàn)。
但是，51Book從旅游B2B平臺的方向換到為總社提供“旅游+金融”的解決方案上，同樣面臨著不小的挑戰(zhàn)。
在補貼模式當(dāng)?shù)赖拇蟓h(huán)境之下，旅行社能夠見到補貼所帶來的眼前短期利益，而“旅游+金融”的概念難以讓他們看到短期利益；同時，市場中接受這一套理念的旅行社還較少。此外，旅游供應(yīng)鏈的金融服務(wù)存在資金占用的情況，存在一定的資金壓力，也需要承擔(dān)相當(dāng)大的風(fēng)險。
去年8月份，51Book獲得了A股上市企業(yè)、戶外休閑家具廠商浙江永強集團(tuán)有限公司4.38億元的戰(zhàn)略投資，這筆巨額投資對于51Book來說，絕對是雪中送碳。有了這筆資金的支持，在探索轉(zhuǎn)型的路途中，無疑要從容淡定許多。
在談及后期機(jī)票業(yè)務(wù)和旅游金融業(yè)務(wù)的比重之時，楊銳表示，未來51Book會逐漸向旅游金融業(yè)務(wù)傾斜，但當(dāng)前主要的仍然是機(jī)票業(yè)務(wù)。
在傳統(tǒng)的機(jī)票業(yè)務(wù)方面，51book選擇的是積極擁抱航空公司，一方面是發(fā)力航司假期業(yè)務(wù)，從2012年就開始以機(jī)+X解決方案幫助航空公司創(chuàng)新假期業(yè)務(wù)，并先后和國航、云南東航、山航達(dá)成戰(zhàn)略合作，為航空公司打造和運營航司假期平臺。航司新政出臺以后，又加大了這塊業(yè)務(wù)的投入，先后與西藏航空、北部灣等4家地方航空公司達(dá)成戰(zhàn)略合作意向。
517Na進(jìn)軍企業(yè)差旅管理：紅海中的突圍
據(jù)517Na公布的2015年年報顯示，其營收超過9000萬元，同比下滑7.44%，凈利潤為685萬元，同比下滑50.16%。其中，當(dāng)年國內(nèi)機(jī)票收入同比下降13.91%，總收入占比由97.79%下降到93.37%；國際機(jī)票收入同比增長176.8%，總收入占比由1.26%提升到3.88%。機(jī)票業(yè)務(wù)的收入占比超過了97%，其他業(yè)務(wù)的收入占比僅不足3%。從收入構(gòu)成來看，517Na對于機(jī)票業(yè)務(wù)仍然有著非常高的依賴性。
2015年的517Na收入構(gòu)成情況
517Na在7月份，連發(fā)三份對外投資公告，這一連串的資本動作，也凸顯著其轉(zhuǎn)型的迫切感。與51Book主攻的旅游B2B方向不同，517Na的選擇是大舉進(jìn)軍企業(yè)差旅市場。
517Na旗下的企業(yè)差旅服務(wù)云平臺“差旅壹號”于5月16日正式上線，投入運營。差旅壹號的客戶可以在該平臺上采購，系統(tǒng)會自動計算和開放賒銷額度，同時還引入保理公司、小貸公司為采購客戶提供資金解決方案。
周林表示，“航空公司在政策方面肯定是繼續(xù)推行的，不可能走回頭路了，作為B2B平臺只能配合，而我們發(fā)展企業(yè)差旅業(yè)務(wù)，目前來看也是順勢而為。政府也在倡導(dǎo)集中采購，做TMC雖然苦一點，但是企業(yè)、航空公司和監(jiān)管部門都有相關(guān)的訴求，所以這條路是可行的。我們的差旅壹號目前運營得也不錯。至于新三板掛牌方面，交易平臺那塊的業(yè)績肯定會下滑，但是差旅這塊的營收會有所上升，所以預(yù)計業(yè)績跟去年差不多。”
在周林看來，517Na進(jìn)軍差旅業(yè)務(wù)是基于創(chuàng)新和差異化的，只有真正需要通過差旅管控降低成本和實現(xiàn)差旅合規(guī)的企業(yè)才是差旅壹號的目標(biāo)客戶，面臨的挑戰(zhàn)主要在于三個方面：第一、如何真正地為企業(yè)降低成本和提高效率；第二、如何給企業(yè)提供個性化的服務(wù)；第三、如何與企業(yè)眾多的內(nèi)部系統(tǒng)對接。
差旅壹號的出路在于創(chuàng)新和差異化，定位于通過技術(shù)為企業(yè)真正降低差旅成本，企業(yè)員工通過APP自行預(yù)定，員工不墊錢，不借款，不報賬，這樣能員工專注于核心工作，降低成本；企業(yè)的差旅政策在員工預(yù)定過程中自動起作用，如果員工違反差旅政策，系統(tǒng)要么不能預(yù)定，要么需要審批以后才能預(yù)定，能夠真正地實現(xiàn)降低成本和合規(guī)；財務(wù)只需要面對一張大發(fā)票；差旅壹號還同時還為企業(yè)提供墊資。
周林向環(huán)球旅訊表示，“在提供個性化的服務(wù)上，主要是通過一對一的客戶經(jīng)理來完成。此外，在企業(yè)軟件服務(wù)的對接上，從目前來看，只能一個一個地對接，沒有好的辦法。”
根據(jù)全球商務(wù)旅行協(xié)會（GBTA）預(yù)測，中國的商務(wù)旅行支出將在2016年超越美國，成為全球最大的商旅市場。多份行業(yè)研究報告也顯示，得益于需求端和供給端的合力，商旅行業(yè)未來3-5年交易規(guī)模增長率可達(dá)20%以上。
差旅市場無疑存在巨大的發(fā)展空間，而在這一領(lǐng)域，同樣面臨著激烈的競爭。周林認(rèn)為，差旅業(yè)務(wù)是個萬億級大市場，大行業(yè)小公司的行業(yè)特點非常明顯，目前低端市場競爭非常激烈。
據(jù)了解，在國內(nèi)差旅市場中，不僅僅是國際巨頭云集，諸如美國運通、CWT、HRG、BCD、FCM等，還有著眾多的本土玩家，比如攜程、騰邦國際、在路上、美亞、一起飛等，他們均早早進(jìn)入市場，而517Na起家于機(jī)票B2B平臺，作為差旅市場的后來者，在該領(lǐng)域并沒有太多的優(yōu)勢。
此外，在差旅業(yè)務(wù)上，考驗的不僅僅是服務(wù)的專業(yè)度和技術(shù)能力，還普遍存在著資金墊付的風(fēng)險。517Na在去年已經(jīng)登陸新三板，借力資本市場，他們?nèi)绻Ｍ诓盥脴I(yè)務(wù)上取得快速突破，還需要像周林所描述的那樣真正走出與以上競爭對手不同的差異化道路。
手記
機(jī)票代理新政落地之后，機(jī)票代理人和機(jī)票B2B平臺都面臨著轉(zhuǎn)型難題。從目前各家機(jī)票B2B轉(zhuǎn)型的情況來看，主要是三個方向：第一、強化國際機(jī)票業(yè)務(wù)，第二、向旅游B2B等領(lǐng)域拓展，第三、變身為差旅公司，這屬于是切換一個新的跑道。
國際機(jī)票業(yè)務(wù)同樣存在類似于國內(nèi)機(jī)票業(yè)務(wù)的風(fēng)險，南航和國航此前已經(jīng)下發(fā)了通知，要求攜程和阿里旅行暫停供應(yīng)商銷售南航和國航的國際客票。雖然中國的航空公司在國際機(jī)票分銷領(lǐng)域難以形成絕對的主導(dǎo)權(quán)，這種“去平臺化”短期內(nèi)不會波及到主要的國外航空公司，但是在該領(lǐng)域的競爭對手眾多，同時對技術(shù)能力的要求更高。
而對于機(jī)票B2B平臺來說，如果從機(jī)票領(lǐng)域，冒然切入酒店和旅游B2B領(lǐng)域，最核心的考驗還是在團(tuán)隊，然后才是技術(shù)能力、資源把控和口袋的深度。
此外，從大環(huán)境上來看，酒店和旅游B2B已經(jīng)是一片紅海，機(jī)票B2B平臺在不能提供新的價值之時，選擇進(jìn)入酒店和旅游領(lǐng)域，最后只能落得尷尬境地。在差旅業(yè)務(wù)上，不僅僅國際巨頭云集，還存在耕耘多年的本土玩家，前方的挑戰(zhàn)著實不小。
總而言之，機(jī)票B2B平臺開辟第二戰(zhàn)場，既是主動求變，也是迫不得已。至于，哪條路是更好走的，以及前景如何，我們還需拭目以待。
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